Das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz
im Unternehmensbereich (KonTraG):
Frühwarnung und Transparenz nun gesetzlich gefordert

von Mario Mattheus

Überblick

Am 1. Mai 1998 ist das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) in Kraft getreten. Unternehmer und Manager werden fortan haftbar gemacht, wenn sie keine Vorsorge bzw. Frühwarnung im Rahmen des betrieblichen Risikomanagements betreiben. Auch die Abschlußprüfer müssen Frühwarnsysteme in ihr Testat einbeziehen. Da unterschiedliche Systematiken zur Frühwarnung zur Verfügung stehen, werden die Unternehmen zumeist individuelle Lösungen entwickeln. Diese sind auf die spezifischen Gegebenheiten des Unternehmens zugeschnitten und machen dort vorhandene Systeme nutzbar.

Chancen und Risiken unternehmerischer Entscheidungen

Unternehmer und Manager sind bei ihrem wirtschaftlichen Handeln Risiken ausgesetzt, die identifiziert und bewältigt werden müssen. Ein großer Teil der betrieblichen Entscheidungen ist unter Zeitdruck bei gleichzeitiger Unvollkommenheit der notwendigen Informationen zu treffen. Dabei ist es selten genug möglich, Risiken gezielt aus dem Weg zu gehen oder aber risikoarm zu agieren. Die Qualität des unternehmerischen Handelns bestimmt sich deshalb zu einem großen Teil daraus, inwieweit den Führungskräften die Risiken und Unwägbarkeiten ihrer Entscheidungen bewußt sind. Allerdings können auch die Auswirkungen wohlerwogener Entscheidungen in den meisten Fällen nicht genau vorausgesagt werden.

Gleichwohl darf man aber von Unternehmensleitungen erwarten, daß sie Chancen und Risiken wahrnehmen und diese zum Gegenstand qualitativer und quantitativer Analysen, Kalkulationen und Kontrollen machen. Dabei sollten auch seltene, ungewöhnliche und unregelmäßige Ereignisse ins Kalkül gezogen werden. Je früher plötzlich auftretende Entwicklungen - zum Wohle oder zum Schaden des Unternehmens - erkannt werden können, um so besser ist in der Regel ihre Bewältigung möglich.

Die Pflicht der Unternehmensleitung, das Vermögen zu sichern und Gefahren vom Unternehmen abzuwenden, leitet sich aus den sogenannten "Sorgfaltspflichten" der Vorstandsmitglieder einer Aktiengesellschaft bzw. den entsprechenden Vorschriften für GmbH-Geschäftsführer ab (§ 93 Absatz 1 Satz 1 Aktiengesetz bzw. § 43 Absatz 1 GmbH-Gesetz). Eine Erfüllung dieser Pflichten setzt bei einem ordentlichen und gewissenhaften Unternehmensführer ein Risikobewußtsein voraus, das über das hinlänglich bekannte Maß des typischen Risikoempfindens hinausgeht. Die folgende Abbildung verdeutlicht die verschiedenen Typen des unternehmerischen Risikos.

Abbildung 1: Systematik des betrieblichen Risikobegriffs

Die Erfahrung zeigt, daß das Verständnis sogenannter "Schadensrisiken" - also von grundsätzlich versicherbaren Gefahren - für die Steuerung und Leitung von Unternehmen bei weitem nicht mehr ausreicht. Unternehmer und Manager scheinen - trotz funktionsfähiger Systeme im Rechnungswesen und trotz der Existenz moderner Controllingmethoden - immer wieder von krisenhaften Ereignissen überrascht - ja regelrecht überrumpelt - zu werden. Im Einzelfall mag dieses sicherlich unterschiedliche Ursachen haben. Oft ist es aber darauf zurückzuführen, daß "schwache Signale" zur Ankündigung grundlegender Veränderungen durch die heute weit verbreitete lnformationsflut überlagert werden ("Information Overload"). Außerdem gaukeln herkömmliche Frühwarnsysteme dem Unternehmer bzw. dem Manager eine prinzipielle Voraussagbarkeit vor und vermitteln ihm damit ein trügerisches Gefühl der Sicherheit. Schließlich fehlt es im Tagesgeschäft vieler Unternehmen an ausreichender Zeit und hinreichenden personellen Ressourcen, um einerseits die interne Überwachung durch organisatorische Maßnahmen zu intensivieren und andererseits das Risikobewußtsein der leitenden Mitarbeiter systematisch zu steigern bzw. permanent fortzuentwickeln.

Dieses führte in der Vergangenheit zu zahlreichen spektakulären Fällen, in denen Unternehmen durch scheinbar plötzlich auftretende Schwierigkeiten in eine existenzbedrohende Lage gerieten. Nicht nur der Anstieg von lnsolvenzen kleinerer und mittlerer Firmen, sondern auch das Straucheln bekannter Großunternehmen - wie beispielsweise Vulkan, Klöckner und Metallgesellschaft - machten auf das Phänomen einer oft unzureichenden Krisenvorsorge in vielen Unternehmen aufmerksam.

Der Gesetzgeber hat diesen unangenehmen Erfahrungen Rechnung getragen und am 1. Mai 1998 das "Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich" (KonTraG) in Kraft gesetzt. Darin heißt es unter anderem:

"Der Vorstand hat geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden."

Diese Forderung wird noch ergänzt durch eine Gesetzesänderung des § 317 Handelsgesetzbuch. Danach hat der Abschlußprüfer des Unternehmens zu prüfen, ob der Jahresabschluß und der Lagebericht eine zutreffende Vorstellung von der Lage des Unternehmens vermitteln und ob die Risiken der künftigen Entwicklung angemessen dargestellt sind.

Im Ergebnis können die Vorstände künftig haftbar gemacht werden, wenn sie sich - nachweislich - nicht ausreichend mit den Risiken ihres Geschäftes vertraut gemacht und dafür kein Überwachungssystem eingerichtet haben. Zwar sind vorerst nur börsennotierte Aktiengesellschaften von dieser Regelung betroffen. Dennoch könnten auch die GmbH-Geschäftsführer recht bald - insbesondere im Konfliktfall - an ähnlichen Grundsätzen gemessen werden.

Typische Elemente und Strukturen von Risikomanagementsystemen

Die praktischen Schritte zur Entwicklung eines Risikomanagement-Systems sind stets an den konkreten Erfordernissen des betreffenden Unternehmens auszurichten. Letztlich wird sich kein einheitliches - für Unternehmen unterschiedlichster Branchen und Größenordnungen gleichermaßen passendes - System finden lassen. Außerdem kann ein solches System zur frühzeitigen Warnung vor Krisen und existenzbedrohenden Situationen nicht einmalig erstellt und verabschiedet werden. Es bleibt vielmehr an bestimmten Stellen "unfertig" und "unvollkommen". Solche offenen Systeme müssen auch zukünftige Umfeldveränderungen und geänderte Ausrichtungen des Unternehmens schnell aufnehmen und zutreffend abbilden können. Hierdurch sollen neue, bislang nicht dagewesene Chancen und Risiken für die Unternehmensleitung sichtbar und einschätzbar werden.

Anhaltspunkte für drohende Krisen sind oft naheliegend. So ist es im Finanzbereich bedenklich, wenn Kreditlinien ohne Ankündigung und Erklärung überschritten werden. Auch kurzfristige Einkäufe im Lieferantenbereich und ein unerklärlich schneller Lieferantenwechsel liefern Indizien für veränderte Verhältnisse. Öffentliche Gläubiger werden unruhig, wenn Steuererklärungen zu spät abgegeben werden und Zahlungen zur Sozialversicherung erst verspätet erfolgen. Schließlich sendet auch eine Fluktuation der Belegschaft, die über dem allgemein üblichen Niveau der Branche liegt, recht deutliche "schwache Signale" aus.

Häufig ist allerdings die Wahrnehmungsfähigkeit des Managements - auch bezogen auf das eigene Unternehmen - getrübt. Der Konkursverwalter Jobst Wellensiek berichtet von Unternehmen, die mit vollen Auftragsbüchern in die Pleite gegangen sind und von mittelständischen Geschäftsführern, die "abgehoben" haben. In einer solchen Situation werden selbst deutliche Risikopotentiale einfach übersehen.

Leistungsfähige Frühwarnsysteme prognostizieren daher nicht nur möglichst frühzeitig bedrohliche Entwicklungen. Sie dienen auch dazu, eine kontinuierliche Auseinandersetzung mit der eigenen Wahrnehmung von Veränderungen zu ermöglichen. Ein derart geschärftes Bewußtsein vermag auch komplexe Sachverhalte transparent zu machen. Bekanntlich "wittern" gute Militärs Gefahren bevor sie sich - explizit für jedermann - in klaren Zahlen und Daten ausdrücken. Die Komplexität der heutigen Wirtschaftsstrukturen macht es erforderlich, diese Fähigkeit auch von Führungskräften zu verlangen. Wem ein solches Maß an Intuition nicht gegeben ist oder wer sich allein auf diese Fähigkeit nicht verlassen möchte, der sollte sich dem Problem "Frühwarnung" mit einer handfesten Systematik nähern.

Überwachung und Frühwarnung als Risikoprävention

Welche Möglichkeiten zur Frühwarnung bieten sich Führungskräften in der Unternehmenspraxis an? Der Gesetzgeber hat zwar im KonTraG eine entsprechende Forderung nach der Schaffung von Frühwarnsystemen formuliert, verbindet diese Aussage allerdings nicht mit einer entsprechenden Systematik oder Vorgehensweise. Aus dieser Quelle ist somit ein überall wirksames "Rundum-Sorglos-Paket" nicht zu entnehmen. Auch traditionelle Risikomanagement- und Frühwarnkonzepte helfen in der Regel nicht weiter. Erstens erfordert die Sammlung großer Datenvolumen zumeist eine aufwendige Bewertung der möglichen Szenarien. Zweitens sind ungewisse Entwicklungen am Anfang nur schwer als Chance oder Bedrohung einzustufen. Drittens haben unangenehme Überraschungen oft die Eigenart, genau dort aufzutreten, wo sie nicht vermutet werden, und dies zu einem Zeitpunkt zu tun, den niemand vorhersehen konnte. Viertens werden Prognosen von verschiedenen Entscheidungsträgern oft sehr unterschiedlich interpretiert. So kann die Präsentation ein- und desselben Plans für das laufende Geschäftsjahr und einer damit verbundenen kurz- und mittelfristigen Prognose äußerst differenzierte Reaktionen auslösen:

• Optimisten nehmen mit Freude zur Kenntnis, daß sich die finanzielle Lage des Unternehmens - trotz aller Schwierigkeiten - recht positiv entwickeln wird und die Bilanzstruktur sogar besser sein soll als im Vorjahr.

• Pessimisten dagegen bezeichnen den zu erwartenden Jahresverlust in Höhe von X Millionen DM als Katastrophe und interessieren sich zum Wochenende bereits "vorbeugend" für Stellenangebote.

• Aktivisten in der Verkaufsleitung zweifeln die Größenordnung der vorauskalkulierten Verluste an, da sie - aufgrund ihrer letzten Absatz- und Erlösaussagen - ein besseres Ergebnis erwartet haben.

• Techniker sind von ihrem aktuellen Modernisierungsprojekt so begeistert, daß - ihrer Meinung nach - das Projekt nach Erreichen seines vollen Wirkungsgrades so große Einsparungen verspricht, daß damit die Rentabilitätsprobleme des Unternehmens weitgehend gelöst sind.

• Realisten vertreten schließlich den Standpunkt, daß - anstelle von Hoffnungen, Vermutungen und Behauptungen - zunächst einmal klare Daten für die nächsten Jahre auf den Tisch gehören.

In einem solchen Unternehmen bleibt zu hoffen, daß die freie Diskussion unter den Führungskräften letztendlich die tatsächlichen Verhältnisse halbwegs zutreffend abbildet und damit einigermaßen verläßliche Prognosen für die nähere Zukunft erlaubt.

Verschiedene Risikomanagement- und Frühwarnsysteme im Überblick

Obwohl die Vorgehensweisen zur Erkennung und Prognose möglicher Chancen und Risiken unterschiedlich sind, lassen sich doch bestimmte Strukturen in den entsprechenden Systemen erkennen. Folgende Möglichkeiten der "Architektur" derartiger Systeme werden sichtbar:

• Systeme der Überwachung und Kontrolle: Systematiken dieses Typs sind in der Regel in allen Unternehmen - wenn auch in unterschiedlicher Intensität und Ausprägung - vorhanden. Derartige organisatorische Maßnahmen - wie beispielsweise Funktionstrennung, Interne Revision, Financial Audits, klassische Soll-/Ist- Vergleiche - werden daher an dieser Stelle nicht weiter betrachtet.

• Controlling-Systeme: Diese Frühwarnsysteme versuchen, auf der Basis von aktuellen Daten und Vergangenheitsdaten - insbesondere aus dem Rechnungswesen - Zukunftswerte hochzurechnen. Derartige Extrapolationen gehen davon aus, daß sich die Zukunft des Unternehmens mittels mathematischer Verfahren aus der Vergangenheit herleiten läßt. Die folgende Abbildung verdeutlicht, wie Controlling-Systeme durch quantitative Planung und Steuerung die geforderte Kontrolle und Transparenz erreichen können.

Abbildung 2: Kontrolle und Transparenz durch quantitative Planung und Steuerung

• Frühwarnsysteme externer und interner Szenarien: Solche Systeme bilden - über die bloße Gewinnung von Daten und Zahlen hinaus - auch die maßgeblichen Einflußparameter des Gesamtunternehmens ab und stellen sie in Szenarien dar. Die folgende Grafik systematisiert mögliche interne und externe Beobachtungsfelder betrieblicher Frühwarnsysteme.

Abbildung 3: Beobachtungsbereiche im Rahmen betrieblicher Frühwarnsysteme

Die Szenariotechnik hat sich in der strategischen Unternehmensplanung als hinreichend verläßlich erwiesen und eignet sich insbesondere für die längerfristige Betrachtung solcher Einflüsse, denen das Unternehmen aus seinem Umfeld ausgesetzt ist. Die prinzipielle Vorgehensweise dieser Prognosetechnik wird in der folgenden Abbildung verdeutlicht.

Abbildung 4: Der Szenario-Trichter

Nach diesem allgemeinen Überblick über die verschiedenen Risiko- und Frühwarnsysteme sollen im folgenden die verschiedenen Verfahren der Frühwarnung im engeren Sinne dargestellt werden:

• Bonitätsbeurteilungen auf der Basis von verdichteten Bilanzkennziffern: Ein Beispiel für ein solches Frühwarnsystem sind die Kennzahlen des Baetge-Bilanzratings. Diese Kennziffern bilden die lnformationsbereiche "Kapitalbindung", "Kapitalbindungsdauer", "Verschuldung", "Kapitalstruktur", "Finanzkraft", "Deckungsstruktur", "Rentabilität" und "Aufwandsstruktur" ab und liefern damit Informationen über die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des zu untersuchenden Unternehmens. Voraussetzung für die Aussagekraft solcher Systeme ist allerdings, daß in den Bilanzen keine Verschleierungen von Risiken und Verlusten vorgenommen werden. Auch die gesetzlichen Spielräume für die Bilanzierung - wie beispielsweise Ansatz- und Bewertungswahlrechte - erschweren es häufig den Bilanzanalysten, zu präzisen Erkenntnissen zu kommen. Außerdem sollte nicht vergessen werden, daß Jahresabschlüsse nur Zahlen der vergangenen Periode ausweisen und erst eine gewisse Zeit nach Ende des Geschäftsjahres vorliegen. Gerade aktuelle Entwicklungen - insbesondere in dynamischen Branchen - oder besondere wirtschaftspolitische Einflüsse - wie beispielsweise die Asien- oder Rußlandkrise - können deshalb in solchen Systemen nicht berücksichtigt werden.

• Risiko-Rating-Systeme / Risiko-Raster-Systeme: Diese Systeme sollen mit Hilfe sogenannter "Scoring-Modelle" einerseits die Entscheidungsfindung bei Risikoengagements beschleunigen und andererseits nachvollziehbare, quantitative Parameter für solche Entscheidungen darlegen. Sowohl Risiko-Rating-Systeme - beispielsweise von der Creditreform - als auch Risiko-Raster-Systeme - wie sie oft in Kreditinstituten eingesetzt werden - arbeiten auf Basis entsprechender Software ("Risk Scoring & Credit Rating Software"). Bei den Resultaten solcher Softwarepakete wird allerdings stillschweigend vorausgesetzt, daß die Eingangsparameter zutreffend und vollständig sind. "Subjektive" Momente werden durch angeblich "objektivierte" Parameter - beispielsweise Prozent-Zahlen von Situationsschätzungen - ersetzt. Ob sie dadurch tatsächlich "objektiver" werden, ist im Einzelfall schwer zu beurteilen. Auch für eine solche "automatisierte" Vorgehensweise beim Aufbau eines Frühwarnsystems gilt, daß zuvor die Beobachtungsbereiche zutreffend festgelegt, Frühwarnindikatoren sinnvoll ausgewählt und Sollwerte sowie Toleranzgrenzen eindeutig bestimmt sein müssen.

• Potentialanalyse-Systeme: Ein branchenbezogenes Potentialanalysesystem ist beispielsweise das PIMS-Programm (PIMS = Profit lmpact of Market Strategy), das zu den aufwendigsten Beratungsprojekten auf dem Gebiet der strategischen Unternehmensführung gezählt wird. Die PIMS-Datenbank hält inzwischen Informationen über mehr als 3.500 strategische Geschäftseinheiten der beteiligten Unternehmen bereit. Für jede Geschäftseinheit werden etwa 500 Daten aus mindestens vier aufeinanderfolgenden Jahren erhoben. Meßgrößen für mögliche Erfolge bzw. substantielle Risiken sind die Rentabilitätskennziffern "Return on lnvestment" (Gesamtkapitalrentabilität), "Return on Sales" (Umsatzrentabilität) und der "Cash-Flow". Die beteiligten Firmen - rund zwei Drittel stammen aus den USA - erhalten nach der Zuführung ihrer eigenen Daten umfangreiche Reports. Diese sogenannten "ROLA-Reports" ("Report on Look-Alikes") basieren auf den Informationen ähnlich strukturierter strategischer Geschäftseinheiten bei anderen Unternehmen. Insbesondere für Märkte, die globalen Einflüssen unterliegen, lassen sich hierdurch verhältnismäßig früh statistisch fundierte Hinweise auf bedrohliche Entwicklungen oder "gefährliche" Trends ableiten. Trotz des nicht unerheblichen Aufwandes zur Erhebung der Daten bei den angeschlossenen Unternehmen hat sich - nach Einschätzung vieler beteiligter Manager - das PIMS-Konzept als ein wichtiges Instrument des stategischen Controllings bewährt.

Einen anderen Ansatz innerhalb der Potentialanalysesysteme verfolgt die "Balanced Scorecard" der Harvard Business School. Dieser "ausgewogene Berichtsbogen" soll Unternehmensstrategien und mit ihr vernetzte Steuerungsgrößen so konkretisieren, daß sie für die Unternehmensleitung und für die Controller quantifizierbar werden. Über vereinbarte Frühwarnindikatoren können dann die strategischen Geschäftseinheiten bei gravierenden Abweichungen entsprechend informiert und gewarnt werden.

In den vergangenen Jahren ist bei Frühwarnsystemen zunehmend ein Sprung von der Quantität in die Qualität erfolgt - d.h. nicht mehr die Menge an Informationen wird erhöht, sondern deren Aussagekraft verbessert. Frühwarnung und Risikovorsorge werden außerdem zunehmend als Aufgabe aller Unternehmensbereiche verstanden. Einerseits muß die "Außenwahrnehmung" von Unternehmensbereichen systematisch verbessert werden - beispielsweise über Außendienstmitarbeiter, Einkäufer und Messebeobachter. Andererseits sind Führungskräfte aufgefordert, herkömmliche Denkmuster und bewährte Beurteilungskriterien bewußt in Frage zu stellen. Dabei sollten erhöhte Risikopotentiale und mögliche Ursachen für Mißerfolge systematisch berücksichtigt werden, um das Unternehmen in all seinen Facetten zu beleuchten. Einen Überblick über mögliche Ursachen für Mißerfolge gibt die folgende Abbildung:

Abbildung 5: Ursachen für Mißerfolge

Zusammenfassung

Letztlich wird sich kein einheitliches, für Unternehmen verschiedener Branchen und Größenordnungen gleichermaßen passendes System zur frühzeitigen Warnung vor Krisen und existenzbedrohenden Situationen finden lassen. Es bleibt damit der persönlichen Leistungsfähigkeit von Unternehmern, Managern und entsprechenden Fachberatern vorbehalten, für das jeweilige Unternehmen angemessene Lösungen zu entwickeln. Unternehmensberater können hierbei eine wichtige Moderatorenrolle übernehmen und die Erfahrungen vergleichbarer Projekte in das betreffende Unternehmen einfließen lassen.

Wie sollte die konkrete Entwicklung eines Risikomanagement- und Frühwarnsystems in der Unternehmenspraxis ablaufen? Zunächst sind die bereits vorhandenen Kern- und Unterstützungsprozesse des Unternehmens zu beurteilen. Anschließend werden in Workshops - gemeinsam mit den Führungskräften des Unternehmens - Frühindikatoren ausgewählt und deren Sollwerte bzw. Toleranzgrenzen bestimmt. Hinzukommende Prozesse und die damit verbundenen Stellgrößen werden bei Bedarf erweitert und ebenfalls optimiert. Anschließend ist die konkrete Konzeption des Risikomanagement- und Frühwarnsystems festzulegen und darüber abschließend zu entscheiden. Schließlich erfolgt die Umsetzung und Verankerung des Systems in den verschiedenen Geschäftsbereichen des Unternehmens. Die Prozesse und Stellgrößen des Frühwarnsystems werden später auditiert und bei Bedarf immer wieder angepaßt - also "nachgeschliffen". Die folgende Abbildung verdeutlicht nochmals die fünf Schritte bei der Etablierung eines betrieblichen Risikomanagement- und Frühwarnsystems.

Abbildung 6: Fünf Schritte zum Risikomanagement- und Frühwarnsystem

Insgesamt kann auf diese Weise - sowohl im Unternehmen als auch in seinem Umfeld - ein "Mehrwert" an immanenten Erfahrungen und Kenntnissen verschiedener Fachbereiche nutzbar gemacht werden. Dieser dürfte den Wert einer nur lästigen Pflichterfüllung des KonTraG deutlich übersteigen und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens auch für die Zukunft nachhaltig sichern.

Autor

Mario Mattheus
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Erstveröffentlichung im Krisennavigator (ISSN 1619-2389):
2. Jahrgang (1999), Ausgabe 9 (September)